Maurizio Foglia, fondatore della società di Milano racconta perché tecnologie e risorse umane (che non si trovano) siano il vero game changer
“Il nome deriva dal mio, è assonante con “leaf”, come mi chiamavano goliardicamente all’università”, Maurizio Foglia, patron della Livotti, esordisce scherzandoci su. Poi si fa subito serio: “siamo uno spedizioniere, o per dirla usando un linguaggio più adatto ai tempi, un 4PL (Fourth Party Logistic Service Provider). Ovvero un fornitore di servizi logistici integrati in modalità partnership con l’azienda cliente. Siamo, di fatto, un aggregatore di servizi logistici che vengono costruiti come in un puzzle e forniti in maniera personalizzata e competitiva a livello di prezzo. Il processo si basa su routine interne, un nostro know-how”.
Nel mondo della logistica i leader hanno tutti sigle per nomi: DHL, BRT, UPS. Invece voi avete un brand…
Dare un nome che personalizza aiuta a dare un’identità umana al nostro lavoro anche se questa esigenza è arrivata dopo: sono partito grazie ad un rapporto di collaborazione con una società lombarda di trasporti, Tve Fumagalli, che mi ha spronato a sviluppare la mia idea. In realtà la stessa Livotti era stata costituita al fine di partecipare al capitale sociale di Tve, che ha un fatturato di 3 milioni di euro e un ricco portafoglio clienti, poi i progetti sono mutati e a gennaio 2018 abbiamo deciso di camminare sulle nostre gambe, continuando tuttavia a collaborare attivamente con Tve.
Facciamo un passo indietro: quando nasce Livotti?
L’idea di progetto matura a cavallo fra fine 2014 ed inizio 2015 con un progetto fatto a tavolino, e diventa operativa a maggio 2015, dopo aver definito il modello di business. La sede operativa è a Rho, alle porte di Milano. Io sono nato a Bari, ma sono arrivato a Milano da studente. Prima di Livotti, per 20 anni avevo lavorato in Indesit e sperimentato da cliente la qualità scarsa e il pressappochismo dei fornitori medi di logistica. Non si andava oltre servizi standard rispetto a cui si competeva esclusivamente sul prezzo. Il mio spunto per creare qualcosa che superasse questo modello è derivato da questa “sofferenza”. L’incontro con Fumagalli ha ulteriormente stimolato le mie idee mostrandomi la possibilità di offrire servizi personalizzati, flessibili e competitivi.
Ho iniziato valutando tutti gli elementi che concorrono al costo della logistica. Uno di questi, probabilmente il più noto, è la capacità di saturare il mezzo. Se il mezzo è a pieno carico l’incidenza di costo sul kg trasportato è inferiore e genera competitività per la società di trasporto. Dunque aumenta la competitività ed è possibile abbassare i prezzi.
Come fate a controllare la saturazione dei mezzi?
Con la tecnologia: un algoritmo che stiamo perfezionando ci offre visibilità su quelli che sono i mezzi vuoti dei fornitori. Stiamo costruendo una piattaforma web che sia però diversa, per ampliare la nostra capacità di acquisto di trasporto a condizioni di maggior vantaggio per noi, avendo la possibilità di far scaricare un’app sul telefono ai trasportatori. Il fornitore ci darà la lista dei suoi mezzi e noi li mapperemo con id number. Ovviamente per fare questi investimenti abbiamo dovuto reperire finanziamenti.
E dunque siete arrivati all’incontro con BorsadelCredito.it?
Sì. La mia è anche una storia di incontri fortunati: Tve e BorsadelCredito.it lo sono stati. Proprio grazie al prestito che abbiamo ottenuto nel marketplace abbiamo investito nell’infrastruttura informatica che ci aiuta nei processi di personalizzazione dei servizi. La tecnologia è per noi il fattore abilitante: come visione strategica non investiamo in asset materiali ma solo in risorse umane e tecnologia, con cui gestiamo i fornitori per offrire il nostro servizio B2B.
Avete richiesto anche una seconda tranche di finanziamento con BorsadelCredito.it …
E non è escluso che ci rivolgeremo ancora ai servizi del P2P lending. Dopo due esercizi in autofinanziamento, a maggio del 2017 abbiamo ricevuto da BorsadelCrediot.it il primo prestito di 100mila euro, poi nel frattempo siamo cresciuti sensibilmente in termini di fatturato e abbiamo acceso una seconda tranche da 150mila euro. Grazie a questi fondi abbiamo fatto anche investimenti importanti in termini di risorse umane, assumendo un responsabile commerciale per un anno.
Accedere al credito è fondamentale per noi anche per un’altra ragione: abbiamo bisogno di flessibilità di cassa perché i clienti pagano a 90 giorni, mentre i fornitori non ci concedono termini superiori ai 60 giorni. Dunque c’è un delta medio di 30 giorni di differenziale che incide sulla profittabilità. Il bilancio 2017 si è chiuso sopra il 1 milione di euro, a giugno 2018 abbiamo già un fatturato di 1 milioni e dunque puntiamo al raddoppio per fine esercizio. Una crescita importante che ha bisogno di un attento presidio.
In realtà state contribuendo a cambiare un mercato statico e vecchio.
Il cliente vede in Livotti un operatore non tradizionale che gli permette di utilizzare servizi con competenza estrema a rate competitive, grazie alla tecnologia applicata/utilizzata.
Abbiamo un livello di trasparenza maniacale, forniamo i KPI (gli indicatori chiave di prestazione, ndr) insieme alla fattura, cosa che in genere gli spedizionieri non fanno. Dunque il cliente ci vede come un partner con cui instaurare un rapporto di lungo periodo. Di fatto, facciamo consulenza operativa sulla logistica a cui abbiniamo fornitura di servizi per la gestione della supply chain, grazie alla nostra squadra di consulenti e tecnici: circa 60 persone che collaborano con noi. I dipendenti sono invece 10. Siamo un’azienda labour intensive: dopo il fornitore la risorsa umana è la cosa più importante. Tra il 2015 e il 2017 siamo andati in giro a seminare ed eravamo in pochi, poi per il raccolto avevamo bisogno di persone, ma abbiamo riscontrato un problema che ci ha un po’ rallentato.
Cioè, non trovate persone che lavorino per voi?
Il turnover dei dipendenti è elevato. Esiste una grande difficoltà a trovare dipendenti che siano in grado di capire le esigenze di una gestione della logistica come la facciamo noi. Non abbiamo bisogno di impiegati che imparino delle procedure da ripetere, ma di startupper che sperimentino con noi che ogni cliente è un mondo nuovo da esplorare e su cui mettere la nostra bandiera, grazie a un’offerta che non ha eguali nel mercato. È complesso trovare persone che vogliano accettare la sfida: anzi, ne approfitto, se qualcuno ha le caratteristiche descritte e vuole offrirsi, le porte a Rho sono aperte. Siamo in 10: un gruppo multietnico, grazie alla presenza di un ingegnere indiano e due giovani laureate sudamericane.
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