5 ottobre, 2021

7 min di lettura

Scritto da: Redazione Opyn

Fail fast. Perché anche chi diventa grande deve conservare l’attitudine della startup

Quando un’azienda cresce in genere perde la capacità di innovare con rapidità e flessibilità. E dunque rinuncia a un valore che in tempi caratterizzati da cambiamenti repentini può essere vitale. Per conservare queste capacità tuttavia c’è una strada: essere disposti al pivoting (ovvero a cambiare strategia in corsa) e ad ammettere il fallimento. Proprio come fanno le startup

A cura dell’Ufficio Studi di Opyn

Se la pandemia ci ha lasciato una lezione è che i cambiamenti arrivano, improvvisi, e se non si vuole esserne travolti è necessario adattarvisi. Cavalcandoli fino a quando la loro onda lunga non si è infranta a terra. Nel mondo delle imprese questo processo è attuabile se si ragiona da startup.

Ma cosa significa esattamente ragionare come una startup? Significa seguire uno schema che è quello tipico di ogni nuova iniziativa imprenditoriale che mira a diffondere innovazione. C’è un decalogo che ogni startup prima di diventare azienda deve eseguire. Il primo passo è il perché. Lo startupper deve chiedersi perché sta dando vita a una sua impresa: lo fa per non stare più sotto padrone o per dare vita a un nuovo mercato attraendo poi investitori e puntando alla crescita e all’internazionalizzazione? Se la risposta è la due, siamo pronti per fare innovazione.

Le fasi che portano alla nascita di una nuova impresa con focus sull’innovazione

A questo punto si dovranno definire i dettagli: il prodotto/servizio a cui vogliamo dare vita a cosa serve? Risolve un problema in maniera semplice o migliorativa rispetto all’offerta già esistente? Rispondere a questo quesito ci darà una misura della validità del nostro business. Ovviamente è necessario farsi aiutare dalla statistica e dalla simulazione.

Che è fondamentale anche per testare l’idea. Che magari funziona sulla carta, ma non ha mercato sufficiente. Si chiama desk research: la verifica sul campo del segmento di mercato disponibile, accanto (o al posto di) a eventuali competitor rispetto a cui possiamo fornire un valore aggiunto.

Il passo 4 è il business plan, il vero salto di qualità. Un documento fino a una ventina di pagine che schematizzi sul piano finanziario l’idea di impresa. Nel piano di business dovremmo descrivere le specifiche del prodotto, le strategie di commercializzazione e di marketing (dal prezzo alla comunicazione) i rischi, le competenze del team e il modello operativo. Ma soprattutto dovremmo mettere a confronti costi e ricavi potenziali.

A questo punto serve il capitale: in che entità lo sappiamo grazie al piano di business. A volte bastano i risparmi personali dell’imprenditore o quelli di family&friends, altre sarà necessario rivolgersi a finanziatori professionali, come il Venture Capital.

Siamo al sesto punto: la creazione del team di gestione che dovrà guidare la nuova impresa verso i traguardi ipotizzati nel piano industriale. Siamo dunque quasi alla fine, a quello che è il momento probabilmente meno creativo: la costituzione della società. Per scegliere forma giuridica, struttura e altro ci si potrà avvalere di consulenti legali, amministrativi, fiscali o commerciali, società di comunicazione e marketing.

Proof of concept e pivot: il momento della verità

E poi inizia il bello, con la proof of concept. Il momento della prova sul terreno di gioco della nostra strategia. È il momento in cui il prodotto/servizio viene lanciato sul mercato, quello in cui validiamo la bontà della nostra lunga analisi preliminare. Dalla risposta che ne deriverà in termini di accoglienza, sapremo come proseguire. Se andare avanti o fare il pivot. Ovvero, mutuando dal gergo del basket, cambiare strategia. Questo è un momento chiave e non è qualcosa che si debba considerare un evento sfortunato, ma quasi la norma. Perché ogni novità richiede di essere messa a punto, con aggiustamenti progressivi che migliorino l’idea originale, oppure veri e propri stravolgimenti che vengono ispirati dal mercato stesso.

Perché vogliamo essere sicuri sempre di poter fallire rapidamente (fail fast)

Nessuna startup diventa una big corp senza passare attraverso un processo spesso doloroso di prove ed errori. Ed anzi, secondo il mantra della Silicon Valley, l’importante è fallire in fretta, fail fast. Se capiamo subito qual è il punto debole o l’errore del nostro progetto, abbiamo più possibilità di avere successo. Se siamo veloci nel reagire, possiamo ricominciare prima. Dal modo in cui si costruisce una startup ogni impresa matura può apprendere molto. Perché in fondo il modello si adatta alla perfezione al mondo attuale, dove si corre veloce, dietro alla tecnologia e all’evoluzione della domanda ed è necessario sapersi adattare. Uscendo da ogni zona di comfort, ma tenendo sempre dritta la barra di disciplina e lavoro.

Dimensione da scale up, attitudine da startup

Con il cambiamento di ragione sociale in Opyn abbiamo dichiaratamente puntato alla nostra fase due. Quella che prevede crescita e internazionalizzazione. Siamo diventati tecnicamente una scale-up e non siamo più nella fase precedente di startup. Lo dicono le stime di bilancio (Opyn mira dai 16 milioni di euro con cui chiuderà il 2021 ai 100 milioni in un triennio, da piano industriale) e le strategie in campo. Quelle che ci porteranno a espandere il business affiancando al lending alle imprese lembedded finance (la finanza integrata che cedere a banche e altre imprese che vogliono offrire servizi finanziari digitali) e a proporci nel prossimo biennio sui più vicini mercati europei.

Ma se l’obiettivo è indubitabilmente questo, non intendiamo lasciare indietro tutto. Ovvero vogliamo fermamente conservare l’attitudine da startup. Che è ciò che ci consente di innovare, rispondere velocemente alle domande emergenti del mercato ed essere flessibili. Nel corso della pandemia, questa attitudine ci ha portato a lanciare, per esempio, i prodotti per il rilancio delle imprese colpite dai lockdown. Prima che venissero emanati i decreti di emergenza, noi eravamo sul mercato con Cash anti Covid 1 e a stretto giro con la sua versione 2 per la ripartenza. Abbiamo lanciato diverse cartolarizzazioni in collaborazione con primarie banche italiane (Intesa Sanpaolo, Banca Sella, Banca Valsabbina) per una capienza totale di 600 milioni di euro e attuato la prima tokenizzazione di un portafoglio di crediti con Azimut. Ed è qualcosa che vogliamo continuare a fare.

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